Les membres de mon équipe sont tous plus âgés que moi !

Message d'erreur

  • Warning : preg_match() [function.preg-match]: Compilation failed: disallowed Unicode code point (>= 0xd800 && <= 0xdfff) at offset 1811 dans ctools_cleanstring() (ligne 157 dans /var/www/courriercadres/sites/all/modules/ctools/includes/cleanstring.inc).
  • Warning : preg_match() [function.preg-match]: Compilation failed: disallowed Unicode code point (>= 0xd800 && <= 0xdfff) at offset 1811 dans ctools_cleanstring() (ligne 157 dans /var/www/courriercadres/sites/all/modules/ctools/includes/cleanstring.inc).
  • Warning : preg_match() [function.preg-match]: Compilation failed: disallowed Unicode code point (>= 0xd800 && <= 0xdfff) at offset 1811 dans ctools_cleanstring() (ligne 157 dans /var/www/courriercadres/sites/all/modules/ctools/includes/cleanstring.inc).
  • Warning : preg_match() [function.preg-match]: Compilation failed: disallowed Unicode code point (>= 0xd800 && <= 0xdfff) at offset 1811 dans ctools_cleanstring() (ligne 157 dans /var/www/courriercadres/sites/all/modules/ctools/includes/cleanstring.inc).
Les membres de mon équipe sont tous plus âgés que moi !

Difficile de prendre les rênes d’une équipe dont les membres ont un âge supérieur au vôtre. Sentiment de gêne, difficultés à asseoir votre autorité et parfois réflexions désagréables peuvent être au rendez-vous.

“Dans un premier temps, j’ai eu ce que j’appelle ‘le complexe de l’imposteur’. Je ressentais une vraie gêne et je me disais sans cesse : ‘Qu’est-ce que je vais pouvoir leur apprendre ?”, explique Sandra Brossard, aujourd’hui consultante développement des entreprises chez Coach and Co Versailles, à propos de son expérience passée.
Alors qu’elle n’a que 26 ans à l’époque, on la nomme responsable du service automobile d’un journal. Au sein de son équipe, la personne la plus jeune en dehors d’elle a 38 ans et la plus âgée en a 50. Une période difficile durant laquelle elle a dû apprendre à faire avec les réticences de chacun. “On ne se pose pas la question quand l’équipe est plus jeune que soi, car cela semble naturel, note Jorge Marinho, psychologue du travail. Les symboles de l’autorité sont traditionnellement incarnés par des personnes plus âgées, comme les parents. Dans le cas d’un manager plus jeune, non seulement lui, mais les membres de son équipe sont confrontés à une situation inversée”. Alors comment trouver et affirmer sa place ?

Des réticences


Tout n’est pas facile pour le nouvel arrivant, qui peut être confronté à des résistances de la part de son équipe. “Lorsque vous voulez opérer des changements, les autres ont tendance à vous dire : ‘Cela fait vingt ans que je suis dans l’entreprise et que les choses fonctionnent ainsi’, rapporte Sandra Brossard. On m’a parfois fait des réflexions cinglantes ou certains collaborateurs me disaient carrément : ‘Non, je ne le ferai pas’”. Elle confie que son âge a été un vrai handicap car elle ne parvenait pas à avoir une crédibilité face à des salariés qui étaient dans l’entreprise depuis plusieurs années. Elle évoque l’anecdote d’une personne qui a bloqué leur relation dès son arrivée. Celle-ci était en poste depuis dix ans et jugeait que cette place lui revenait. Dans le but de se faire accepter, Sandra Brossard lui obtient un meilleur statut, une rémunération plus élevée, mais rien n’est suffisant.
“Il m’a bien fallu une année pour comprendre que j’avais ma place”, raconte la consultante. Pour ce faire, un dialogue avec ses collaborateurs a dû être instauré.

Être à l’écoute


“Il ne faut pas estimer que, parce que les personnes sont plus âgées, tout doit être changé, ni se dire qu’elles en savent plus que vous parce qu’elles ont de l’expérience. Le but est de chercher l’adhésion de son équipe : si l’on passe en force, cela se paiera”, estime Jorge Morinho. C’est pourquoi il conseille de favoriser l’écoute de ses collaborateurs et de savoir qui ils sont. Des propos que vient étayer Sandra Brossard, pour qui “il y a un travail d’acceptation qui doit être fait par l’équipe. Au début, c’est plus de la cohésion que du management”. Ainsi, si vous devez savoir qui sont les membres de votre équipe, ils doivent également comprendre qui vous êtes, où vous allez et quelle sera votre stratégie. Pendant un an, elle favorise donc les échanges, la réflexion et l’écoute, car elle souhaite ménager tout le monde le plus possible.  
Pour le psychologue du travail, le manager doit bien évidemment respecter l’expérience que son équipe a acquise au fil des années. Ensuite, il est important que celui-ci évalue la situation et estime si les solutions des “anciens” sont toujours adaptées. Si ce n’est pas le cas, il devra fournir une explication argumentée. “Le manager devra être attentif à cette explication, car s’il manque de pédagogie, ses rapports avec ses collaborateurs perdront en qualité et il sera difficile d’y remédier rapidement”, analyse-t-il.   
Être à l’écoute, oui. Mais il ne faut pas moins en oublier de s’affirmer et de faire preuve d’autorité dans certaines situations.

Définir les limites


Heureusement pour elle, Sandra Brossard avait la fougue, le dynamisme et l’esprit conquérant qui vont souvent de pair avec la jeunesse. C’est pourquoi après une année passée à dialoguer et à faire de son mieux pour contenter son équipe, elle décide qu’il est temps de mettre en place les projets dont ils discutent depuis plusieurs mois. “Il faut être humble au départ car on a à apprendre, mais une fois que l’on a fait le tour, il faut poser des règles. Après cette année de mise au point, j’ai décidé que j’avais assez attendu, qu’il fallait s’y mettre. À partir de là, je n’avais plus aucun scrupule à être autoritaire”.
Le psychologue reconnaît quant à lui que ce passage nécessite un effort supplémentaire. Il compare notamment la situation à la difficulté que peuvent rencontrer certaines femmes à affirmer leur autorité face à des collaborateurs masculins. Que dire alors des managers jeunes et femmes ! Si une personne n’accepte pas l’autorité que le poste vous confère, il conseille d’ouvrir le dialogue. Si c’est de l’équipe entière dont il s’agit, alors le manager doit se demander s’il ne fait pas un excès d’autorité.
Avec du recul, Sandra Brossard conseillerait aujourd’hui à une personne confrontée à cette situation d’être plus réactive qu’elle ne l’a été quelques années avant. “Oui, il faut passer par une phase humble, mais elle ne doit pas être trop longue. Même si on n’a pas l’ancienneté, on a les compétences. Il faut avoir confiance en la personne qui vous a confié ce poste”. Évidemment, elle ajoute qu’il faut être à l’écoute de ceux qui ont l’expérience, car il n’est pas inutile de s’entendre dire que la stratégie sur laquelle vous misez a échoué par le passé. Cela pourra vous éviter de vous lancer dans une démarche inefficace. C’est pourquoi pour elle, tout le secret réside ici : “L’idée est de savoir jongler et de mettre un soupçon d’un peu de tout dans sa façon de manager. En faisant cela et en le faisant dans l’ordre, la réussite est certaine”.
 

Réactions (2)

Commentaires

L’expérience relatée par Sandra Brossard et commentée par Jorge Marinho, me rappelle mes premiers pas dans le conseil. Je devais aider l’entreprise à créer un service de recrutement et de gestion des carrières des cadres. J’avais 28 ans. La culture de l’entreprise était surtout orale. Il y avait peu d’écrits, en particuliers pour ce qui est des documents pouvant m’aider dans la mission. Il me fallait donc impliquer différents responsables de services, pour éviter que ma mission ne se transforme en « usine à gaz ». Tous, des cadres avec une moyenne d’âge entre quarante et cinquante ans. J’avais besoin, dans un premier temps, de fouiller dans leurs souvenirs et de récupérer tout ce qui avait un lien avec le recrutement, les promotions, la mobilité… Je me rappelle encore de la première réunion comme si c’était hier. Un petit corps frêle devant une quarantaine de cadres. Ceux-ci, le dos bien calé aux dossiers de leurs fauteuils. La plupart ayant croisé la jambe, un rictus dubitatif au visage. Certains le regard interrogatif, d’autres condescendants… Pourtant, c’est cette mission qui m’a réellement ouvert les portes du métier de consultant. Au fil des séances, j’ai gagné en écoute et apporté la preuve de mes compétences. Aujourd’hui, mon expérience du terrain aidant, je pense que manager des plus âgées est un sérieux vecteur de maturité et de développement personnel. Au-delà de la confrontation de génération, c’est : 1) Du changement humain et du style relationnel dont il s’agit. Un changement organisationnel, ça se planifie, ça se rectifie… Mais avoir affaire à un nouveau responsable, qui plus est plus jeune, est plus complexe. On ne peut planifier ni son savoir être, ni son savoir vivre avec l’équipe en place. Il me semble donc normal que l’équipe ait peur et se fasse des films. Dans lesquels le nouvel arrivant apparait tantôt arrogant du fait d’un parcours qu’on dit brillant, tantôt nul par manque d’expérience sur le terrain, tantôt ravisseur venu prendre un poste qui aurait du revenir à quelqu’un de l’équipe… Hormis ces aspects, l’équipe n’a à priori aucune raison de vous haïr. Elle ne vous connait pas. 2) De l’intégration dans un nouvel environnement de travail avec une culture spécifique, dans une chaine de pouvoir avec ses règles en matière de prise de décisions et dans une équipe entant que leader fédérateur. Dans ce contexte, les plus âgés attendent cinq preuves : a) La preuve que vous êtes humble et disposé à travailler avec eux. b) La preuve que vous êtes compétent et un bon professionnel. c) La preuve que vous êtes un leader capable de prendre les rennes et de bien les tenir. d) La preuve qu’on peut réellement compter sur vous. e) Et enfin, la preuve que vous aimez votre métier et l’entreprise. Concernant le point a, n’ayez pas le syndrome de l’ouragan qui balaie tout à son arrivée. Soyez-en convaincu, il y a certainement du bon dans ce que vous laissent vos prédécesseurs. Découvrez vos co équipiers. Acceptez d’être éclairé, sans en devenir une marionnette. Identifier les forces et au vu des objectifs, les manques à combler… La préparation de la prise de fonction est ici une étape déterminante. Elle doit être tripartite : Direction-vous-l’équipe. A chacun de choisir sa méthode. Pour ce qui est des points b et c, une bonne maîtrise du travail s’impose. Ce qui requiert de savoir où vous voulez allez, avec quelle méthode, quels moyens ?... Il s’agit aussi de prouver votre capacité à gérer intelligemment les situations de travail. Pour cela, n’hésitez pas à vous appuyer opportunément sur les membres de l’équipe. Cela suppose une bonne connaissance des champs de compétences de chacun. Ce mode de fonctionnement permet non seulement de s’affirmer entant que leader, mais aussi de reconnaître et valoriser chaque équipier. Par ailleurs, avoir un sens pratique est un sérieux atout ici. Le point d amène à penser le management d’équipe comme avant tout un acte d’humanité. Pratiquer la politique de la porte ouverte, favoriser le dialogue, témoigner de la disponibilité d’écoute s’avèrent être des facilitateurs au niveau relationnel. Le point e. Sachez que votre enthousiasme et votre énergie impactent positivement le moral de votre équipe et de ce fait, tonifient l’ambiance de travail. Que du bonheur ! Il y a beaucoup à dire sur le sujet mais je me limiterai à ces quelques mots. Elisabeth Mbana
Merci beaucoup pour cet article pratique et qui retrace une véritable situation professionnelle. Il m'a beaucoup aidé à comprendre et m'améliorer

Réagir à cet article

Image CAPTCHA
La casse n'est pas prise en compte.

Articles de fond sur le même thème :

Faguo : “Travailler sérieusement, sans se prendre au sérieux”

À gauche Frédéric Mugnier, à droite Nicolas Rohr, co-fondateurs de Faguo.
Conseil Management
En 2009, deux jeunes étudiants de l’Istec se lancent un projet fou : créer leur entreprise tout en poursuivant leurs études à l’école de commerce. Quatre ans plus tard, la marque de chaus­sures et d’accessoires Faguo, qui a su s’appuyer notamment sur les réseaux sociaux, a bien grandi. Frédéric Mugnier et Nicolas Rohr, ses créateurs, prouvent ainsi qu’il n’y a pas d’âge pour laisser germer la graine de la création. Et surtout que la jeunesse peut être un atout en la matière. Rencontre avec Nicolas Rohr.

Ces entreprises au service de la promotion des femmes

Ces entreprises au service de la promotion des femmes-Top 10
Conseil Management
Soumises à l’obligation de féminiser leurs effectifs, toutes les entreprises n’ont pas le même degré d’implication. Réseau féminin, politique de parentalité, travail en faveur de l’égalité salariale… Les avancées dépendent souvent de l’engagement personnel du dirigeant.

Frédéric Torloting : Chez Courrèges, “il y avait un décalage inouï entre le potentiel et la réalité”

Jacques Bungert et Frédéric Torloting
Conseil Management
“J’ai choisi mes successeurs”. C’est en ces termes que Coqueline Courrèges, la femme d’André, a présenté Frédéric Torloting et Jacques Bungert à ses salariés, lors du rachat de l’entreprise en 2011. Ce n’est donc pas un géant du secteur mais deux princes de la communication qui sont venus réveiller la belle endormie. Frédéric Torloting a dressé pour nous un bilan de ces deux premières années.

Le Groupe Courrier Cadres| Mentions légales | Contacts | © 2014 Courrier Cadres